Empresa familiar emprendedora

Entre los múltiples acercamientos al concepto de “Empresa familiar”, tal vez, el más acertado es el que la considera como tal cuando una parte esencial de su propiedad está en manos de una o varias familias, cuyos miembros intervienen en forma decisiva en la administración y dirección del negocio, existiendo una vocación de continuidad generacional.


Cuando se piensa en empresas familiares, se suele pensar sistemáticamente en empresas pymes, sin embargo, para tener una idea del error en el criterio y la relevancia de las mismas, basta citar a empresas como Walmart, Cargill, Samsung, Ford y BMW en el contexto internacional; y Arcor, Coto, Perez Companc y Taranto como referentes locales.


La contribución en la economía local de esta categoría de empresas es muy significativa: generan el 70% del empleo y el 60% del PBI, estimándose que el número de empresas familiares es de aproximadamente 1,2 millones, siendo, en la mayoría de los casos en que están correctamente gestionadas, más rentables que la media de su industria.


Pese a estos datos aparentemente alentadores, estas empresas están signadas por un especie de karma que las persigue a nivel mundial: estadísticamente, solamente un 30% de las empresas familiares traspasan exitosamente de la primera generación a la segunda generación de familia, y sólo de un 5% a 7% logra llegar a la tercera generación de la familia detentando el gobierno y la propiedad de las mismas. Los conflictos de familia son, en el 70% de los casos, el motivo de la destrucción de esta categoría de organización.


El contexto de la empresa familiar nos lleva indefectiblemente a pensar en las relaciones “propiedad-gobierno-familia” que se generan en su ámbito, y el natural motivo de conflicto que se origina cuando el aumento del tamaño de la familia no condice con el aumento de la envergadura de la empresa. En tal sentido, al incorporarse la segunda generación de familiares en la gestión de la empresa -que se suele dar entre los 25 y 35 años de fundada la misma-, pueden no existir suficientes puestos gerenciales para todos los miembros interesados en detentarlos.


En este contexto, existen ciertos puntos que deben tenerse en cuenta para lograr el traspaso generacional exitoso en las empresas:


• El “Protocolo familiar” es, sin dudas, de gran valor para regular la dirección y sucesión en el caso que la familia asuma el compromiso de hacer cumplir el mismo (en muchos casos es, simplemente, un código de honor no escrito). Pero de nada sirve si la empresa no tiene visión de futuro y el negocio al que se dedica la firma entra en declive por cuestiones de mercado.


• Es importante poder dar el salto de pasar de pensar en ser una “Empresa familiar” a una “Familia empresaria” o “Grupo económico familiar”. Justamente, el alcanzar este status debería ser el objetivo de los fundadores, poniendo en marcha mecanismos emprendedores a los fines de generar nuevos negocios que permitan la normal incorporación de miembros de la familia a puestos gerenciales, por la permanente generación genuina de los mismos. Siempre y cuando los miembros en cuestión resulten idóneos para los puestos.


• Para lograr conformar un Grupo Económico Familiar, hace falta desarrollar una mentalidad que les permita concebirse como tal, y un método donde se apliquen políticas de inversión adecuadas que lo garanticen. A tales fines, se pueden enumerar algunos consejos prácticos:


- Limitar las políticas de reparto de dividendos en efectivo, a los fines de conformar un “fondo de inversión” en nuevos proyectos.

- Conformar un comité de inversiones donde se deben incorporar especialistas externos como asesores, a los fines de evaluar proyectos de inversión.


- Fijar, a quienes detenten el gobierno de la organización, objetivos de retorno sobre la inversión esperados en cada proyecto.

De esta forma, será posible instrumentar un modelo que permita el traspaso generacional exitoso por aumento del volumen de negocios del grupo familiar, aplicando así una de las políticas que regulan las relaciones familia-propiedad-gobierno.-


Por Esteban D. Mancuso
Profesor del MBA
y del Programa Ejecutivo de Empresas Familiares
de la Universidad de Palermo.
 
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