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Datos para administrar un emprendimiento

Aquí se pretende ayudar a pequeñas empresas y emprendedores a administrar, controlar y gerenciar sus firmas. Es un método muy simple.


“Lo que no se puede medir, no se puede administrar”

Una de las mayores dificultades que enfrentan las pymes, es la de entender la importancia de la administración. La gran mayoría no tiene idea de sus costos, sus resultados, y no pueden medir las consecuencias de las acciones y los cambios efectuados con el fin de mejorar. Todas, por más pequeñas que sean, generan información (facturan, compran, pagan, cobran, transforman materiales o prestan un servicio), aún aquellas que no cuentan con un sistema de gestión contable.

El problema radica en cómo se utiliza esa información. Si no se entiende el objetivo básico de la administración, lo más probable es que se manejen infinidad de números que no significan nada y no reflejan la realidad de la empresa.


Deberían ser los contadores los responsables de generar y presentar esa información como una herramienta, pero, generalmente, no es así.

Objetivo de la Administración


El objetivo básico, y razón de ser, de la administración es generar información. Y esa información debe ser generada en dos direcciones:

-“De la empresa hacia fuera”, es la información que, generalmente, sí se maneja, y muy bien, que está destinada a organismos externos, como bancos, oficina de impuestos, gobierno y proveedores. Son declaraciones de impuestos, balances, estados de situación patrimonial, etcétera. Al respecto, los contadores públicos están capacitados para manejar esa arista de la información muy eficientemente.
-“Hacia el interior de la empresa”, es decir, utilizar la información como herramienta de decisión. Para eso debe ser presentada de forma que nos muestre los verdaderos resultados de la gestión.


Existen algunos indicadores que son imprescindibles conocer para poder tomar decisiones, que también tienen dos objetivos:
- Darnos resultados de la gestión.
- Generar acciones de corrección o mejora.
 
Ecuación básica de la empresa


Es una ecuación muy sencilla que nos da herramientas de mejora y de resultado del negocio.
Cantidad de clientes posibles (Base de datos o cantidad de clientes que podrían comprarnos) X Índice de captación (% de clientes que nos compran sobre la cantidad de clientes posibles) = Cantidad de clientes

X N° de compras por año por cliente (Promedio de compras por cliente por año Cantidad de facturas/ N° de clientes que compraron) X Pesos ($) por compra (Promedio de facturación por cada compra Facturación/cantidad de facturas) = Ingreso total

X Porcentaje (%) de ganancia = Rentabilidad anual

Esta simple ecuación, que puede ser aplicada a organizaciones de cualquier tamaño, nos dice de la efectividad de la gestión de la empresa. Debemos conocer cada uno de estos números perfectamente. Entonces, la gestión consiste en fijar objetivos de incremento en cada uno de ellos. Es interesante hacer el ejercicio de ver cómo aumenta la rentabilidad anual, aumentando un 5% cada indicador de la ecuación básica de nuestra empresa. No parece una tarea imposible, más bien muy fácil de alcanzar, y los resultados son sorprendentes.


Veamos como podemos optimizar cada uno de estos indicadores


Cantidad de clientes posibles: son aquellas personas o empresas que podrían necesitar de nuestros productos o servicios. Es indispensable contar con una base de datos de estos. Muchas veces el mercado es tan amplio que parece imposible conocer a todos, pero el objetivo es tratar de conocer todo lo posible sobre el segmento y ver cómo hacemos para que aquellos que no conocen nuestro producto sepan que existimos.

Índice de captación: porcentaje de clientes que nos compran, respecto a los clientes posibles. Para incrementar este índice debemos tratar de conocer las percepciones y ofrecerles a estos potenciales clientes lo que necesitan. En definitiva, se trata de medir la cantidad de nuevos clientes que incorporamos. Es el resultado de las acciones de marketing que decidamos.


De todas las acciones de promoción, debemos medir la efectividad, si no se transforma en un gasto inútil. Es muy fácil preguntar a los clientes cómo llegaron a nosotros y registrar la respuesta.


Cantidad de clientes: no es ni más, ni menos, que la totalidad o base de clientes que nos compran.

N° de compras por año por cliente: debemos analizar profundamente la base de clientes. Conocer cuánto nos compra por mes cada uno, y en función de esto, ver que rentabilidad nos deja.
 
Existen muy pocas verdades absolutas en la dirección de empresas, y una de ellas es la que dice que “el 20% de los clientes nos generan el 80% de la facturación”, y, normalmente son, los clientes más maltratados. El objetivo será, entonces, ver cómo hacemos para que nos compren más veces todos los clientes.


Pesos ($) Por compra: es el promedio del importe por factura emitida, o sea, el promedio de la venta a cada cliente. Debemos fijar un objetivo de incremento, por aumento de precios, si el mercado lo permite, por aumento de la frecuencia de uso o por la venta de otros artículos.


Ingreso total: es la facturación anual. Es un indicador que todos conocen, pero el llegar a esa cifra desde el análisis de cantidad de clientes y promedio de pesos ($) por compra de cada cliente, nos permite orientar las acciones de mejora, conocer los cambios, y así controlar si esas acciones alcanzaron el resultado esperado.
 
Porcentaje (%) de ganancia: Es la rentabilidad que nos deja cada peso de facturación, el conocer ese número tiene que ver con conocer los costos de la empresa. Las acciones de optimización de este número tienen que ver con reducción de costos, mejora de compras, productividad, entre otras.


Rentabilidad anual: esta es la razón de ser de la empresa, es inentendible que muchísimos empresarios no conozcan perfectamente ese número. Si se conocen los números de esta ecuación básica, estamos en condiciones de planear acciones de mejora y contaremos con una herramienta para medir los resultados de las acciones tomadas.

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Análisis de costos


Generalmente, las pymes no tienen un conocimiento claro de cuáles son sus costos de operación, también se complican con los criterios de cómo distribuir los gastos indirectos en cada unidad de producto, y nunca llegan a conocer qué rentabilidad les deja cada venta. No conocen cuál es el punto de equilibrio, ni cuál es la ganancia neta de la empresa.

Existen varios métodos de análisis de costos, pero el de mayor simplicidad, a mi criterio, es el de: costos fijos, costos variables y contribución marginal. Espero que los expertos en costos no se ofendan por esta simplificación, el objetivo es contar con una herramienta de decisión sencilla que sirva, sobre todo, a las pymes. Considero que los errores en los que se puede incurrir son compensados por la simplicidad del cálculo, y que no influyen en el resultado final, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de cada empresa.


Para utilizar este sistema de cálculo debemos fijar un criterio de cuáles son los costos que vamos a considerar fijos y cuáles variables:


-Costos variables (CV): son aquellos que varían con la cantidad producida, es decir, si producimos más gastamos más, como ser: materiales, materias primas, embalajes, amortización de matrices y todo aquello que sea parte del producto.

-Costos Fijos (CF): son los que tenemos cada mes aún si producir nada, es decir, que no dependen de la cantidad producida. Sueldos de supervisión y jefatura, alquileres, algunos impuestos, sueldos de directores (recuerden que estos deben ser parte de los costos) y todos aquellos gastos generales.


Criterios: es cuestión de definir un criterio sobre qué gastos se consideran fijos y qué gastos variables. El mayor problema y el que genera mayor discusión, es el de la mano de obra. En todos los casos, en las pymes aconsejo considerarla un gasto fijo, ya que, normalmente, los salarios a pagar son los mismos cada quincena, independientemente de la producción de la misma. Los servicios (luz, gas, teléfono) también aconsejo considerarlos fijos, salvo que alguno de ellos puedan ser fehacientemente asignados a cada unidad de producto.


Una vez definidos los criterios y conocidos todos los costos, podemos calcular cuál es la rentabilidad de la empresa.

Método de cálculo


Nomenclatura:
Costos variables (CV)
Costos fijos (CF)
Precio de venta (PV)
Contribución marginal (CM)
CM= PV – CV

La contribución marginal es la diferencia entre el precio de venta y los costos variables de cada unidad de producto. Esa contribución marginal sirve para ir pagando los costos fijos. Cuando la CM total alcanza para pagar los gastos fijos, decimos que estamos en el punto de equilibrio, es decir, la facturación nos paga los gastos sin perder ni ganar.


Cuando CM (total) = CF estamos en el punto de equilibrio

CM % promedio = CM promedio/PV facturación total
Entonces CM Total = CM% promedio x PV facturación total

En el punto de equilibrio: PV (facturación total de equilibrio) = CF/ CM% promedio

Así podemos determinar contribución marginal por producto, y conocer la contribución marginal promedio de lo que facturamos. También debemos fijar una contribución marginal mínima para definir precios, en función de los gastos fijos que tenemos y de la facilidad para alcanzar el punto de equilibrio. Siempre recordando que los precios los fija el mercado y no nuestros costos, salvo que sea un producto nuevo o monopólico, y aún así el mercado siempre fija, de acuerdo al precio, la cantidad vendible.

Alcanzado el punto de equilibrio, las condiciones de negociación son otras, puedo decidir no bajar precio, porque ya alcancé esa meta o, por el contrario, bajarlos, ya que toda contribución marginal por sobre el punto de equilibrio es rentabilidad.


Conclusiones:


Poner a la empresa en números nos quita sensaciones, transformándolas en certezas. Tomar decisiones sin conocer lo más fehacientemente posible la realidad, es como emprender un viaje sin conocer el destino, sin saber si tenemos o no combustible, o si la ruta elegida está en condiciones de ser transitada.

Tenemos que poder medir el resultado de las acciones de mejora, saber si alcanzamos los objetivos propuestos, los que siempre deben ser números. En vez de decir “estoy mejor”, debemos poder decir “crecí un 10%”. Lo que no se puede medir, no se puede administrar.-


Por Santiago Antognolli

Director de
Pymes de Familia
 
Fuente: Negocios & Pymes
negociosypymes@gmail.com

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